Shkruar nga Fidan Kosumi

Çdo “aventurë ekonomike” zakonisht shoqërohet me një dozë të konsiderueshme të guximit. Në frymën sipërmarrëse guximi është bazë e shndërrimit të idesë në aksion.

Në parim, guximi ka të bëjë me pranimin e riskut ndërsa ky i fundit ka të bëjë me mundësinë që gjërat të mos ndodhin ashtu siç janë planifikuar.

Në anën tjetër racionaliteti i referohet veprimeve të arsyeshme duke u mbështetur në informacione për arritjen e qëllimeve specifike ndërsa në ekonomi racionaliteti nënkupton zgjedhjen e duhur sipas preferencave ose maksimizimin e dobisë.

Ambienti afarist sot konsiderohet të jetë shumë dinamik, turbulent dhe si i tillë i ngjanë shumë një kaosi faktorësh apo variablash të cilat influencojnë afarizmin e ndërmarrjeve, vështirësojnë parashikimin dhe planifikimin, rritin riskun etj.

Në rrethana të tilla mbështetja në guxim është vetëm lojë me fatin. Pikërisht për shkak të këtyre arsyeve: të turbulencës, dinamikës, mungesës së sigurisë ka evoluar menaxhimi strategjik si nevojë e përcjelljes dhe përshtatjes kontinuele ndaj ndryshimeve në rrethinë.

Kjo është qasja e cila më së miri mundëson anticipimin e së ardhmës, menaxhimin e ndërmarrjeve në mënyrë racionale, efektive, efikase dhe realizimin e qëllimeve kryesore: rritjen dhe zhvillimin.

Ndonëse format e menaxhimit kanë ndryshuar, qëllimet e ndërmarrjeve kanë mbetur gjithnjë të njëjta, ato janë: mbijetesa, rritja dhe zhvillimi. Këto qëllime janë komplementare, gjegjësisht realizimi i njërës mundëson tjetrën, psh. zhvillimi i qëndrueshëm siguron mbijetesën etj.

Në kushte moderne të biznesit për të hyrë në treg, për të mbijetuar, për t’u rritur dhe zhvilluar vazhdimisht duhet luftuar konkurrencën. Alternativë e vetme për të arritur këto qëllime madhore është të jeshë konkurrent. Në rrethana të tilla tendenca nuk është të bëhesh i suksesshëm por të bëhesh më i mirë se konkurrenca.

Ndryshimet politike, ekonomike, sociale, juridike, teknologjike, ekologjike, rivaliteti konkurrues, rreziku nga substitutet etj. prekin të gjitha ndërmarrjet pa marrë parasysh madhësinë e tyre. Shikuar hollësisht, këto ndryshime kanë të njëjtin ndikim në ndërmarrjet e vogla dhe të mesme sikurse në ndërmarrjet e mëdha.

Duke marrë parasysh kapacitetin e ndërmarrjeve të vogla dhe të mesme nga aspekti i kapitalit dhe resurseve të tjera, ndjeshmëria ndaj ndryshimeve është shumë më e lartë sesa tek ndërmarrjet e mëdha ndërsa aftësia e reagimit është shumë më e vogël.

Si rrjedhojë e kësaj mund të konkludohet se intensiteti i faktorëve eksternë tek ndërmarrjet e vogla dhe të mesme është shumë më i lartë ndërsa kapaciteti për të manovruar shumë më i vogël.

Prandaj, koncepti apo qasja e menaxhimit strategjik duhet të përqafohet nga ndërmarrjet e vogla dhe të mesme, të shërbejë si mburojë për të mbijetuar dhe për t’u rritur ndërsa për të qenë e mundur kjo ndërmarrjet duhet të menaxhohen nga menaxherë profesionalë.

Sigurisht se në fazat e hershme ndërmarrjet e vogla karakterizohen me më pak formalitet në punë por me rritjen e tyre duhet eliminuar entropinë nga sistemi dhe duhet siguruar funksionimin efikas të sistemit, gjegjësisht entuziazmi dhe guximi për biznes duhet të zëvendësohen me racionalitet dhe profesionalizëm. 

Sipërmarrësit zakonisht janë të detyruar të lëshohen në “aventurë” të biznesit me kapital vetanak ose me para të huazuara nga familjarët apo miqtë e tyre.

Në vendet në tranzicion për shkak të inflacionit të lartë, kreditë janë të pavolitshme për biznes. Kapitali i shtrenjtë, me normë të lartë të interesit nuk situmulon aspak biznesin.

Në rrethana të tilla për kredi përcaktohen vetëm ato ndërmarrje të cilat janë të detyruara të huazojnë mjete sepse nuk kanë rrugëdalje tjetër.

Pavarësisht kapitalit të shtrenjtë, bizneset e sapothemeluara as në kredi nuk mund të llogarisin, qofshin ato edhe të pavolitshme për shkak të mungesës së përvojës apo historisë afariste.

Kjo është një rrethanë tjetër vështirësuese sepse ndonëse mund të ekzistojë një ide brilante, e cila është elaboruar mirë në të gjitha aspektet, për të cilën është përpiluar edhe plani i biznesit, e njëjta nuk do të mund të realizohet për shkak të mungesës së kapitalit, apo për shkak të pamundësisë për ta siguruar atë.

Këto biznese zakonisht fillojnë si të vogla dhe përgjegjësia bie krejtësisht mbi themeluesit si nga aspekti i vendimmarrjes ashtu edhe nga aspekti i disponimit me fonde. Këto të fundit rrisin frikën nga dështimi gjë që shpeshherë dekurajon sipërmarrësit potencialë për biznes.

Përveç kësaj, vetë veprimtaria ekonomike mund të dështojë dhe si pasojë e kësaj sipërmarrësi mund të rrezikojë edhe statusin e vetë ekonomik, apo të humb edhe pasurinë ekzistuese. Për këto arsye duhet shtuar analizën, hulumtimin, racionalitetin e jo guximin.

Guximi duhet të hyjë në punë atëherë kur të gjitha analizat rezultojnë pozitive dhe japin sinjale për sukses. Kjo nuk do të thotë se duhet të zbehet shpirti sipërmarrës i cili karakterizohet me guxim por këtij entuziazmi duhet shtuar racionalitetin në kuptim që shansat për sukses të jenë më reale.

Një thënie që më së miri mund të përshkruajë këtë është: “ngriti fjalët e jo zërin”. Për këto arsye duhet dhënë përparësi racionalitetit në biznes, analizave, hulumtimeve, njohjes dhe përshtatjes ndaj rrethinës, me një fjalë duhet dhënë përparësi menaxhimit strategjik.

Vetëm në këtë mënyrë mund të bëhet alokimi optimal i resurseve, të arrihet përparësia konkurruese, të rriten forcat, të zvogëlohen dobësitë, të shfrytëzohen mundësitë, të minimizohet risku, të menaxhohet në mënyrë efikase, efektive dhe të arrihen qëllimet e organizatës.