Shkruar nga Fidan Kosumi


Ambienti afarist në botë gjithnjë po bëhet më kompleks si pasojë e globalizimit ekonomik, gjegjësisht hapjes apo ndërkombëtarizimit të tregjeve, rritjes së konkurrencës globale, zhvillimit të teknologjisë, korporatave multinacionale, lëvizjes së lirë të mallrave, shërbimeve, kapitalit, fuqisë punëtore etj.

Kur listës së këtyre faktorëve i shtohen edhe faktorë të tjerë siç janë ata politikë, socialë, juridikë, të mbrojtjes së ambientit etj. kompleksiteti bëhet edhe më i madh.

Tërësia dhe kompleksiteti i këtyre faktorëve në masë të madhe vështirëson planifikimin dhe parashikimin në ekonomi dhe kjo inicion nevojën për ndryshim permanent të qasjes në biznes dhe përshtatje kontinuele ndaj ndryshimeve të mjedisit.

Sfidat më të mëdha sot paraqiten para menaxherëve sepse ata duhet të anticipojnë drejtimin në të cilin do të shkojë organizata, të analizojnë fuqitë, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet nga ambienti afarist.

Si pasojë e këtij kompleksiteti menaxherët duhet të parashikojnë më shumë skenarë të mundshëm për të ardhmën e organizatës, gjegjësisht të kenë plane rezervë.

Me rritjen e këtij kompleksiteti konsiderohet se rriten mundësitë por edhe rreziqet në biznes kështu që në analizën e çdo biznesi tani duhet marrë parasysh shumë variabla. Për shkak të këtij kompleksiteti në epokën e re, bizneseve u nevojiten menaxherë të rinj, të modernizuar dhe aftësuar në çdo aspekt.

Paraja sot nuk është resursi më i rrallë në botë por dituria. Autori i njohur Peter Drucker të cilin shumë e quajnë edhe baba të menaxhmentit bashkëkohor shumë kohë më parë ka identifikuar diturinë si bazë të re të konkurrencës dhe garimit në shoqërinë post-kapitaliste.

Dituria duhet të jetë karakteristikë kryesore e menaxherëve të rinj. Dituria e cila arrihet me edukim formal duhet të jetë vetëm bazë për formimin e menaxherëve të rinj ndërsa ata duhet të përpiqen të mësojnë vazhdimisht me qëllim të zgjërimit të diapazonit të tyre të njohurive në shumë fusha të tjera.

Po ashtu, menaxherët e rinj duhet të kenë ndjenjë latente të pakënaqësisë në punë sepse kjo sigurisht se do të jetë forcë lëvizëse në drejtim të përmirësimit dhe sukseseve të tyre të reja. Satisfakcioni me rezultatet e arritura mund të çojë në stagnim.

Një gamë e gjërë e njohurive tani u nevojitet menaxherëve për të pasur mundësi që të identifikojnë më mirë shanset më komplekse, rrezikun më kompleks, për të vendosur qëllime më reale, për vendimmarrje adekuate, për sigurimin e strategjive adekuate, për sigurimin e përgjigjeve adekuate ndaj çdo ndryshimi eventual, për reagim të shpejtë etj.

Një menaxher nuk është vetëm person që ka pushtet mbi të punësuarit por para së gjithash duhet të jetë person i cili ka aftësi të krijojë profit.

Menaxherët merren me aktivitet ekonomik dhe për këtë arsye nuk duhet harruar parimin ekonomik. Gjithashtu vendosja e qëllimeve të qarta, reale, të matshme është bazë e menaxhimit të mirë.

Nëse qëllimet nuk janë të qarta nuk mund të rritet as produktiviteti në punë. Pasiqë menaxhmenti është proces i arritjes së qëllimeve nëpërmes të tjerëve apo me ndihmën e të tjerëve duhet të ekzistojë edhe ekipi i duhur për arritjen e qëllimeve të definuara.

Një ekip i papërshtatshëm për punë jo vetëm që do të jetë pengesë në arritjen e qëllimeve por do t’i kushtojë shumë ndërmarrjes.

Prandaj përzgjedhja e anëtarëve të ekipit është shumë me rëndësi dhe ja pse ndërmarrjet sot kërkojnë punonjës me një profil të caktuar: me personalitet të caktuar, me kualifikime të caktuara, me kulturë të caktuar, me hobi të caktuar, me pritje të caktuara etj.

Po ashtu në drejtim të sigurimit të stafit të duhur për punë duhet pasur parasysh edhe sigurimin e trajnimeve të nevojshëm me qëllim që punonjësit e rinj të hynë në punë sa më të përgatitur sepse çdo eksperiment eventual, gabim, apo lëshim do të jetë kosto për ndërmarrjen dhe mund t’i kushtojë ndërmarrjes humbjen e konsumatorëve, humbjen e avantazhit konkurrues, segmentit të tregut etj. 

Në procesin e arritjes së qëllimeve rëndësi të madhe duhet kushtuar motivimit. Motivimi material sot konsiderohet si një qasje klasike në punë e cila nuk jep gjithnjë efektet e pritura.

Kjo për arsye se stimulimi material vetëm në masë të caktuar ndikon në rritjen e produktivitetit në punë.

Nëse arrin kulmin e vetë aplikimi i tij i mëtejmë nuk vazhdon të shoqërohet më me rritje të produktivitet, kjo për shkak të kapacitetit të punonjësve, pritjeve të tyre, shkallës së satisfakcionit të tyre, rrethanave të tjera në punë etj.

Prandaj, sot në praktikën e menaxhmentit rekomandohet të identifikohen fushat e interesimit të punonjësve, gjegjësisht çfarë dëshirojnë ata, çfarë konsiderojnë si vlerë, dhe çka u siguron atyre satisfakcion në punë dhe në përmbushjen e obligimeve të tyre: mirënjohje në punë, orar më fleksibil, përfshirje në vendimmarrje etj.

Në raport me stafin gjithashtu, parashtrohet pyetja se a duhet menaxherët të jenë striktë apo të jenë tepër të shoqërueshëm? Praktikat dëshmojnë se menaxherët duhet të caktojnë kufijtë e tyre dhe vazhdimisht të balancojnë mes rolit të udhëheqësit të fortë dhe shokut të mirë dhe të afërt.

Ekstremet “udhëheqës i fortë” dhe “shok i mirë” kanë tendencë të keqpërdorën nga punonjësit, prandaj në këtë kuptim duhet balancuar. Edhe taktikat profesionale të lidershipit në raport me punonjësit sillen nga ato më liberale siç janë shoqërues i mirë, mbështetës, frymëzues etj. deri tek ato krejtësisht të diktuara siç janë urdhërat strikte.

Kjo për arsye se procesi i punës nuk duhet rrezikuar asnjëherë. Kur flitet për menaxhmentin nuk duhet kuptuar atë vetëm si udhëheqje me punonjësit për arritjen e qëllimeve, si funksion të kontrollit dhe të kufizimeve.

Në kushtet e sotme të ekonomisë të gjithë duhet të menaxhojnë, përfshirë këtu edhe punonjësit vetë.

Punonjësit profesionistë nuk duhet të marrin direktiva nga menaxherët, ata duhet të njohin procesin e punës më mirë se menaxherët dhe në këtë kuptim të ofrojnë këshilla, sygjerime për zgjidhjen e problemeve eventuale dhe për vendimmarrje.

Në drejtim të arritjes së qëllimeve menaxherët shpeshherë gabojnë duk mos u interesuar për feedback-un (informacionin kthyes) lidhur me ndonjë projekt, punë apo detyrë, qoftë ajo punë e vogël apo më pak e rëndësishme.

Për shak se gjërat janë të ndërlidhura mes vete, një lëshim i vogël në një fazë mund të krijojë probleme të mëdha në fazat e mëvonshme. Prandaj asgjë nuk duhet t’i lihet rastësisë.

Menaxherët rregullisht duhet të interesohen për feedback-un sepse kjo do t’ju mundësojë atyre përcjelljen e realizimit të projekteve, detyrave si dhe ndërmarrjen e masave korigjuese në kohë.

Koha është një aspekt shumë i rëndësishëm për menaxherët e epokës së re. Për shkak të dinamikës së punës, menaxherët e rinj duhet të menaxhojnë sa më mirë me kohën e tyre për të arritur përmbushjen e planeve, detyrave, obligimeve.

Përveç planeve të detajuara në aspektin kronologjik dhe udhëheqjes me parimin e përmbushjes së tyre sipas prioritetit ndër të tjera menaxherët mund të fitojnë kohë edhe me delegimin e autoritetit.

Delegimi zakonisht bëhet për punë rutinore dhe kështu menaxheri fiton shumë më tepër kohë ndërsa në anën tjetër rrit nivelin e besimit në ndërmarrje.

Sipas Michael Porter, i vetmi avantazh konkurrues është aftësia për të mësuar dhe për të ndryshuar. Sigurisht se aftësia e ndërmarrjes për të mësuar më shpejtë se të tjerët dhe shndërrimi i njohurive në aksion do të sigurojë avantazh të qëndrueshëm konkurrues.

Sfidat me të cilat duhet të ballafaqohen menaxherët e epokës së re janë: anticipimi i drejtimit të ndërmarrjes, menaxhimi me performanca ekonomike dhe financiare, menaxhimi me punonjës, menaxhimi me cilësi, menaxhimi me kohë, përmirësimi i raporteve me blerësit, përmirësimi i sjelljes ndaj të punësuarve, motivimi i të punësuarve me qëllim të forcimit dhe stimulimit të tyre si individë, zgjidhja e problemeve në kohë, stimulimi i inovacioneve dhe ndryshimeve, zgjidhja e konflikteve, rritja e etikës në punë etj.

Ndërmarrjet të cilat nuk kanë menaxherë profesionistë më tepër do të fundosen në punë sesa që do të hynë të përgatitura në ato.

Në këtë aspekt nuk mund të trajtohet si sukses menaxherial ndonje rrethanë  nga mjedisi e cila ka krijuar rezultat pozitiv në ndërmarrje.

Një sukses i tillë nuk mund të zgjatë shumë. Suksesi i vërtetë duhet të jetë rezultat i vizionit, misionit, qëllimeve, strategjive dhe përpjekjeve të të gjithë të punësuarve në ndërmarrje.